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          汽车整车厂如何应对复杂度?

          2019-03-22 11:14:50  来源:供应链管理专栏

          摘要:一辆汽车大致有3万个零件,其供应链之复杂度,?#19978;?#32780;知。对于复杂的供应链,汽车行业是如何应对的呢?
          关键词: 汽车
            一辆汽车大致有3万个零件,其供应链之复杂度,?#19978;?#32780;知。对于复杂的供应链,汽车行业是如何应对的呢?这里简单地总结三点:
           
            第一,推动标准化、通用化、模块化,降低产品的复杂度;
           
            第二,供应链分层分级,把复杂的产品化整为零,由供应商来完成;
           
            第三,整合供应商,以简单化的供应来对付复杂化的需求。
           
            ?#20154;?#26631;准化、通用化、模块化。美国人有个笑话,说买回一辆雷克萨斯,掀开车盖一看,发现里面装着个凯美瑞。这是在调侃丰田汽车,也从一个侧面?#20174;?#20102;丰田的标准化不但在同一车型推广,而且已经跨?#35762;?#21516;车型,比如雷克萨斯和凯美瑞,虽然他们分别是高端、中端车型的代表,但很多零部件都是通用的。本田汽车也是类似,比如思域和CRV是两款完全不同的车型,但用的?#30528;?#21364;是同一个。
           
            在标准化上,很多本?#30103;?#19994;也在从“大乱”向“大治”过渡。比如宇通客车,当年曾经是高度定制化,甚至连?#30528;?#30340;长度都可以调整,给供应链带来的挑战?#19978;?#32780;知;经过几年的模块化、标准化、?#25945;?#21270;后,现在的标准化、通用化水平就有明显的提升,相应地供应链的管控难度也下降。
           
            产品设计有两种,一种是集成式设计,一种是模块化设计。集成式设计对应的结果是你得买一堆零件,然后一个一个地组装起来;模块化的好处呢,你可以把不同的模块给不同的供应商,做好后组装到一起。模块化也是供应链分层分级的必要条件。可以说,汽车行业是标准化、通用化、模块化的始祖,也是供应链分层分级的先驱。
           
            汽车供应链的分层分级如下:主机厂,比如通用、丰田、大众,负责整车的设计、组装与营销;一级供应商,比如德尔福、博世、?#21487;?#25511;制,负责模块的设计与制造,像传动装置、座椅、仪表盘就属于典型的模块;二级供应商,比如英特尔、英伟达,提供像芯片这样的关键的技术;三级供应商提供原材?#31995;取?#35201;说“汽车行业”,其实主要指的是主机厂和一级供应商----他们都聚焦汽车行业,而二级、三级供应商呢,则往往服务多个行业,其产品有更大的通用性。
           
            一级供应商相对强大、完善,可以说是汽车行业的一大特点。在别的行业,比如?#19994;紓?#19968;级供应商就相对弱多了。比如2009年,我和一个美国咨询公司到国内,帮助一个?#19994;?#21046;造商外包生产,一大挑战就是没有合适的一级供应商。这也容易理解:长期以来,汽车行业由一级供应商的事情,比如模块、系?#36710;?#32452;装和测试,在?#19994;?#34892;业一直由?#19994;?#21046;造商做。老子不死儿不大,一级供应商自然就没法?#27801;ぁ?#36825;也跟该制造商的产品设计有关:他们采取的是集成式设计,从供应商处采购的是零配件,所有的组装、测试工作都在制造商的生产线上。
           
            严格意义上,在汽车供应链的分层分级里,一级供应商有特别的含义,他们负责的是模块、子系?#36710;?#35774;计、制造,而不是简单地按?#25216;?#24037;零配件。也就是说,并不是直接跟主机厂做生意,就都能算做“一级”供应商。部分一级供应商也是竖向集成解体、专业化的产物。比如德尔福原来就是通用汽车的一部分,后?#21019;?#36890;用分割出来,成为一级供应商。
           
            分层分级后,主机厂需要和一级供应商紧密合作,因为一级供应商做的事,本来就是由主机厂做的。这就注定不能有太多的一级供应商,否则管理难度会太高,管不细、管不好。正是因为这个原因,分层分级和供应商整合是相伴而行的,分层分级的过程也是供应商整?#31995;?#36807;程。如果你看北美这几十年来的发展,供应商整合是个非常清晰的趋势,不光在汽车、?#19994;紜?#24555;消品等大批量行业,也包括飞机制造、大型设备等小批量行业。
           
            供应商整合带来规模效益,?#20174;车?#20063;是以简单对复杂的思想。需求已经很复杂,如果供应也很复杂,我们就冒以复杂对复杂的风险,导致规模效益彻底丧失。作为企业,我们要么要在需求端“收口子”,降低需求的复杂度;要么要在供应端“收口子”,整合供应商,减少供应商的数量。如果两个口子都收不起来,就注定供应链的成本做不下来,速度做不上去。
           
            在上述三类做法以外,?#35775;?#36710;厂的常见的举措还有产品线整合,以降低产品的复杂度,提高规模效益。比如在2008年破产重组后,通用一大举措就是精简产品线,把?#25918;瓶车?#19968;半,只剩下雪佛兰、卡迪拉克、别克和GMC。丰田、本田、克莱斯勒在美国的?#25918;?#26356;少,只有3个或不到。当企业懂得做减法时,就算成熟了。这也是行业成熟的标志:就拿汽车行业来说,在过去几十年里,整车厂一直在整合,直到今天的三足鼎立(美国、?#20998;?#21644;日本各?#26434;?个主要整车厂),一级供应商也是,这里不予详述。
           
            顺便提及,对于供应商的分级分层,飞机制造行业也在取经汽车行业。传统上,飞机制造行业高度竖向集成。随着飞机的研发成本越来越高,风险越来越大,飞机制造商就开始推动外包,构建分层分级的供应链结构。比如在开发“?#38750;?#24555;车”喷气机时,庞巴迪就一改竖向集成的做法,率先导入10来个风?#23637;?#25285;的一级供应商,给它们?#32844;?#22810;个子系统,并赋予系统设计的责任。这一模式取得成功,一级供应商承担了“?#38750;?#24555;车”的一半开发成本。
           
            在开发其双引擎的E-Jet飞机时,巴西航空工业公司也导入这种做法,同时整合供应商,把关键供应商整?#31995;?0个不到。这是上世纪90年代后期的事了。进入21世纪,波音、空客等就开始大幅外包,比如在梦想787的开发上,波音承担的主要是系统集成者的角色,65%的业务外包;在A350的开发上,空客也显著增加外包幅度,外包比例由以前机型的30%左右,一路上升到A350的50%。?#27604;唬?#27874;音在梦想787上外包过渡,造成一系列的问题,后来也在调整,比如为了更好地控制全球供应链,不得不买断有些关键供应商,增加了竖向集成的戏份。

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